Principales causas del fracaso de las PMO


Las Oficinas de Gestión de Proyectos, mejor conocidas como PMO, aumentan cada día más su vigencia e importancia en las empresas e instituciones. Sin embargo, afrontan un conjunto de desafíos importantes que les impiden desarrollar su trabajo de forma eficiente. En el marco del Latin America PMO Symposium, realizado el pasado 24 de Marzo en La Universidad del Turabo, Caguas, Puerto Rico, nos tocó presentar la ponencia “Principales causas del fracaso de las PMO y como evitarlo”. En una serie de dos artículos les estaremos compartiendo el contenido de esta, iniciando con las “Principales causas del fracaso de las PMO” y continuando con las recomendaciones para afrontar cada una de estas causas y evitar el fracaso de su oficina de proyectos.

¿Qué ves en la imagen en pantalla? Observala por unos segundos y luego responde… Richard E. Nisbett en su libro The Geography of Thought: How Asians and Westerners Think Differently…and Why analiza las diferencias en la forma de razonamiento entre nosotros los occidentales y los asiáticos. La mayoría de las personas a las que les he presentado esta imagen, y pedido que describan lo que ven, lo han hecho tomando como punto de partida al equilibrista (el centro) en un movimiento de adentro hacia afuera, sin abundar mucho sobre el contexto (el exterior) ¿Pasó esto contigo?. En definitiva, y aquí conectamos con algunos de los hallazgos de Nistbett, la mayoría de nosotros (los occidentales) fallamos al analizar el contexto y su impacto en las situaciones de manera efectiva, cosa esta que los orientales hacen mejor. Esta deficiencia en el razonamiento nos hace a menudo incurrir en el “error fundamental de atribución”, el cual nos lleva a sobre dimensionar disposiciones o motivos personales internos cuando se trata de explicar un comportamiento observado en otra persona, dando poco peso por el contrario a motivos externos. A la luz de lo anteriormente planteado, es importante tomar en cuenta y no olvidarnos del contexto a la hora de evaluar el desempeño de una oficina de proyectos, pues debemos verla como un organismo vivo que se desenvuelve en un ambiente complejo.

Desde mi punto de vista, el acto del equilibrista es la mejor representación de la vida de un gerente de proyectos, siempre en la cuerda floja, la cual en mi opinión es íntegramente heredada por la oficina de proyectos. No es que quiera decir que nuestro campo de acción sea un circo, pero es muy similar; contamos con los actores, la audiencia, los bufones, el escenario, los riesgos, las asunciones, los molestosos flashes distractores, los aplausos y los abucheos. Pueden no estar de acuerdo conmigo en todo, pero, ¿acaso no ponemos todo en riesgo cuando nos toca dirigir proyectos? ¿Cuán difícil y riesgoso es ser gerente de proyectos y en última instancia dirigir una oficina de proyectos? Inicio de esta manera no porque considere que en el oficio de la gestión de proyectos escasean los éxitos y satisfacciones, de esto hay muchos y por montones, sino porque el análisis del porqué las PMO fracasan debe partir desde una reflexión basada en los riesgos.

Una historia muy ilustrativa

En una ocasión un amigo y antiguo compañero de trabajo que se movió hacia otra empresa del sector financiero, me llamó y me pidió que nos reuniéramos, que quería conversar conmigo sobre algo muy importante que le estaba preocupando. Cuando nos encontramos, me dijo que estaba un poco desconcertado pues no sabía qué hacer, sentía que su nueva función de director de la oficina de proyectos le quedaba grande, que nada le salía como él esperaba y que no había podido descifrar que estaba ocurriendo. Me dijo que el nivel de estrés era tan alto que esta situación le estaba afectando hasta con su pareja, y que estaba casi convencido que fue un error aceptar el ascenso. Y por supuesto que entendí toda su situación, de verdad que lo entiendo, estamos hablando de un bono anual de poco más US$10K, sin incluir el doble sueldo.

Finalizada su queja inicial, le pedí que me describiera lo que estaba sucediendo para ver en que podía yo ayudar. Y entonces me cuenta:

“Viejo, tu sabes que me entusiasmé mucho con mi ascenso, aumentaron mis ingresos, tengo más personas bajo mi responsabilidad, me estoy codeando con los de la alta gerencia, pero en realidad las cosas no van bien. Y prosigue, la oficina de proyectos (PMO) que me tocó dirigir ya existía, unos meses antes de que yo tomara el control de esta  en la empresa hubo un movimiento fuerte de personal (tu sabes por lo de la venta), este movimiento afectó la alta gerencia y los mandos medios, y removieron los antiguos directores de las principales unidades.

Inmediatamente me asignaron a la oficina reuní a los miembros del equipo y me puse al día con todos los proyectos y programas. Les pedí un informe sobre la metodología, procesos y procedimientos, revisé todo contra las buenas prácticas y me di cuenta que nos hacían falta más procesos y procedimientos. Iniciamos su preparación e intentamos ponerlos en marcha pero ha sido sumamente tortuoso. Los gerentes de proyectos y las demás unidades de trabajo dicen que los cargamos demasiado con documentación y procesos y que se sienten permanentemente vigilados, porque le vivimos pidiendo reportes, pero lo único que hemos hecho es ajustarnos a las mejores prácticas. Todo lo anterior me está empezando a afectar, y parece que estoy perdiendo el apoyo de la alta gerencia, ya que hace una semana mientras le entregaba los reportes de avance a mi superior inmediato (VP), este me preguntó que cuando reduciríamos la cantidad de páginas de los reportes de avance, como si eso fuera lo más importante.”

Honestamente no supe que decirle en ese momento, ambos construimos algunas recomendaciones partiendo de nuestras experiencias, las cuales fueron insuficientes ya que aunque le permitieron mejorar la situación en la que se encontraba no pudo mantener su trabajo, pero por lo menos, las cosas volvieron a “funcionar” con su pareja.

Ahora bien, si al momento de él abordarme yo hubiese tenido el conocimiento que tengo ahora, le hubiese dicho: “Bueno mi amigo, tengo que decírtelo pero… estas padeciendo del síndrome de la PMO fallida, de no producirse cambios, me temo que pronto pasarás al más allá, al más allá de los desempleados. Pero no te preocupes, muchos de los nuestros te acogerán y darán consuelo.”

Algunas causas probables de fracaso

Determinar las causas del fracaso de una PMO no es nada fácil. Lo más cerca que podemos llegar a alcanzar la realidad de las causas, es a  través de la observación, la experiencia propia y la de los expertos en el área que han sido cuestionados al respecto. La situación de mi amigo es un ejemplo real y muy cercano a lo que podríamos llamar el peor escenario posible y coincide casi en su totalidad con lo que William Dow, establece en su libro “The Tactical Guide for Building a PMO”, como las principales causas de fracasos de las PMO. ¿Cuáles son estas?

  • Falta de apoyo de la alta gerencia de la empresa.
  • Convertirse en policías y auditores.
  • Sobrecargar los miembros del equipo de proyecto con procesos y documentación.
  • Carencia de gestión de los recursos y la demanda.
  • Inexistente captura y visualización de los beneficios.

Lea el artículo como evitar el fracaso de las PMO.


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Acerca de

Profesional de la Gestión de Proyectos, PMP, con estudios en Ingeniería Civil y vasta experiencia en el área de servicios tecnológicos al sector financiero y comercial. Experiencia en Liderazgo Organizacional, Agile Project Management, Re-ingeniería de Procesos y Business Process Modeling.

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Publicado en Oficina de Gestión de Proyectos
One comment on “Principales causas del fracaso de las PMO
  1. Tomas Kelly dice:

    Mis felicitaciones Danny, excelente tema y mejor aun el contenido y la presentación, agrega una galería con las fotos del evento.

    Gracias de antemano!

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