Como evitar el fracaso de las PMO


En el artículo anterior Principales causas del fracaso de las PMO, abordamos las cinco causas mas conocidas de fracaso de las Oficinas de Gestión de Proyectos. En esta ocasión analizamos cada una de estas e incluimos nuestras recomendaciones para afrontarlas, minimizar su impacto y evitar que nos afecten.

1. Convertirse en policías y auditores

Convertirse o ser vistos como policías y auditores es una causa plausible del fracaso de una PMO, esta de seguro producirá efectos negativos en la productividad de los recursos. Uno de los propósitos de una PMO es proveer valor a los gerentes de proyectos y demás miembros del equipo, así que hacer de auditores y policías no está mal, siempre y cuando no sea de forma excesiva y su enfoque se oriente a la educación y la tutoría. La vigilancia y auditoría son importantes para impulsar los cambios en las organizaciones resistentes al cambio. Sin embargo, si la PMO ha estado haciendo esto por mucho tiempo y ahora se ve tal como vemos a la , es hora de cambiar de táctica.

Es necesario aplicar de manera balanceada la vigilancia y la auditora, es bueno darles a los gerentes de proyectos grados de libertad para operar sin poner en riesgo la salud de los proyectos. Es bueno tener presentes que una PMO sin vigilancia tendrá dificultades para operar, mientras que una oficina con demasiada vigilancia probablemente fallará.

¿Cómo evitar el exceso de vigilancia y auditoría?

  1. Fomentar la autogestión.
  2. Definir con claridad cuáles son las expectativas.
  3. Si sabemos el “qué” y “para qué”, pero no sabemos el “cómo”, dejemos que el gerente de proyectos lo haga.
  4. Basar los requerimientos en necesidades reales del negocio.

2. Sobrecargar los miembros del equipo de proyecto con procesos y documentación

Debemos tener bien presente que las personas son las que impulsan el éxito en los proyectos, no los procesos ni la tecnología. Los procesos y la tecnología no deben convertirse en un obstáculo, sino que deben ayudar a la organización a mejorar la comunicación y el alineamiento. Por ejemplo, la gestión de riesgos es un excelente proceso para identificar y entender posibles obstáculos o riesgos. Sin embargo, si los riesgos identificados no son comunicados a las personas responsables con la autoridad para manejarlos, el proceso no es nada más que “más documentación” para el ya sobrecargado Gerente de Proyectos.

Una vez más, el balance es la clave. Una PMO que carezca de procesos o tenga procesos limitados muy probablemente fallará, porque tiene que haber cierta consistencia y rigor en como los gerentes de proyectos gestionen sus esfuerzos. No obstante, agregar demasiado rigor o demasiados procesos restringe al gerente de proyectos para completar sus proyectos, ya que estos no serán capaces de gestionar sus proyectos, porque estarán obligados a cumplir con la sobrecarga de trabajo administrativo.

Que hacer para no sobrecargar los miembros del equipo de proyecto con procesos y documentación

  1. Si el proceso no agrega valor, no lo implemente.
  2. Recolectar solo la información necesaria.
  3. Porque el libro lo diga no quiere decir que hay que hacerlo.
  4. Alinear los procesos a las necesidades del negocio.
  5. Reporte del proyecto en una página.

3. Inexistente captura y visualización de los beneficios

La no captura y promoción de los beneficios de la PMO es otra causa válida y muy poderosa de fracaso, que como consecuencia propicia la pérdida de soporte de la alta gerencia. Es fundamental tener presente que lo que no se ve, ni se dice, no existe. Recordemos que los ejecutivos viven atiborrados de responsabilidades, por lo que es responsabilidad de nosotros hacer un poco de marketing. La PMO debe capturar y cuantificar el valor de negocio y los beneficios de los proyectos completados, y por supuesto darlos a conocer.  PMsolutions Research, en la publicación de su estudio más reciente sobre PMO, titulado The State of the Project Management Office (PMO), señala que el 41% de los participantes consideraron la captura y visualización de los beneficios de la PMO como uno de los principales retos y desafíos de las PMO.

Debemos tener bien presentes además que cuando los ejecutivos no entienden la importancia de la gestión de proyectos, ni el valor o los beneficios que la PMO trae a la organización, la PMO puede ser una de las primeras unidades en ser eliminadas o descentralizadas. De hecho esto ocurre con frecuencia.

Ahora bien, ¿puede ser medido el retorno de la inversión para la PMO? Para responder lo anterior la PMO, debe implementar un programa de métricas que incluyan al menos:

¿Qué hacer para capturar y visualizar los beneficios?

  1. Medidas tangibles
    • SC: Satisfacción del cliente (externos e internos).
    • KPI: Proyectos en riesgo.
    • KPI: Proyectos en problemas.
    • Rendimiento de trabajo año tras año.
  2. Mantener informado a la alta gerencia con reportes concisos.

4. Carencia de gestión de los recursos y la demanda

Si no puedes cuantificar la demanda de recursos y las prioridades cambian todo el día será imposible que los proyectos sean completados. Además, esto tiende a ser una frecuente causa de fracaso para los gerentes de PMO que no tienen muchos años de experiencia y tienden a perderse en la conducción del día a día de la gestión de la PMO, pero no se centran en sus recursos. Otro elemento a tener en cuenta es, que su equipo es su recurso más valioso cuando se dirige una PMO y por lo tanto es muy importante que se involucre a las personas adecuadas. Acelerar el proceso de selección de personal no es recomendable ya que puede dar lugar a incapacidades dentro de la PMO.

Recomendaciones para mejorar la gestión de la demanda y los recursos

  1. Capacidad de captar la demanda.
  2. Objetivos de negocio claramente definidos.
  3. Criterios de aceptación claramente definidos.
  4. Datos cuantificables de costos y beneficios.
  5. Visibilidad de los recursos a nivel de equipo e individual.
  6. Capacidad para ver los efectos del trabajo no planificado en los proyectos actuales.

En conclusión, la gestión de la demanda es un arte fino, por eso tan pocos tienen éxito. Necesitas visibilidad para lograr este equilibrio. Pero con la herramienta adecuada y un poco de trabajo en equipo, una organización puede manejar de forma eficiente la gestión de los recursos y la demanda.

5. Falta de apoyo de la alta gerencia de la empresa.

He dejado esta causa para el final, no porque la considere menos importante, de hecho es la más importante de todas, ya que no importa cuán bien lo hagamos, si la alta gerencia, por cualquiera que fuere la razón, no proporciona el apoyo necesario a la PMO, con seguridad fracasará. Entre otras cosas, la alta gerencia tiende a enfocarse en resultados inmediatos, y si la PMO no entrega dichos resultados lo suficientemente rápido, el problema cae en la PMO y en el que está dirigiéndola, es decir, en el gerente de la PMO.

Digamos que de las cinco causas principales de fracaso de las PMO que hemos visto hoy, cuatro de ellas dependen directamente de nuestra ejecutoria como gerentes de la oficina y de nuestro equipo, y que de estar presentes probablemente provocarían el surgimiento de la quinta causa: “la pérdida de apoyo de la alta gerencia”. Diciendo lo anterior, no concluimos que la PMO es un silo, al margen del ambiente y la cultura de la empresa y sus efectos, sino que, en cualquier caso el gerente de la PMO y su equipo serán responsables de realizar una buena ejecución, y por supuesto venderla a la alta gerencia. De ahí la importancia de capturar y promocionar el valor y los beneficios que la PMO aporta al negocio, porque de lo contrario cuando la empresa tenga que recortar costos, la PMO será la primera opción.

En conclusión, considero que sumado a la buena ejecutoria de dirección de la oficina, la promoción y venta del valor y los beneficios de la PMO, es la clave principal para conseguir y mantener el apoyo de la alta gerencia. En este sentido, William Dow, en su libro The Tactical Guide for Building a PMO, recomienda hacerse las siguientes preguntas a la hora de verificar el valor de la PMO y como esta se relaciona con los objetivos de la empresa.

  • ¿La PMO aumenta la probabilidad de cumplir con los objetivos de la empresa?
  • ¿Existen vínculos claros entre la PMO y las estrategias ejecutivas de la compañía?
  • ¿Cómo se mide el desempeño de la PMO? ¿Estas medidas mejoran el desempeño de los proyectos?
  • ¿Cómo es percibida la PMO en la organización?
  • ¿A qué nivel reporta el gerente de PMO en la estructura de la organización?
  • ¿Qué nivel tiene la PMO en la organización?
  • ¿Los ejecutivos ven los beneficios de tener una PMO?
  • ¿Los administradores de programas y los administradores de proyectos son más eficientes y eficaces debido a la PMO?
  • ¿Están los proyectos dentro del calendario y en el presupuesto debido a las mejores prácticas del PMO?

¿Cómo mantener, conseguir o asegurar el apoyo de la alta gerencia?

  • Mostrar y promover el valor y los beneficios de la PMO para la empresa o institución:
    • Satisfacción de los clientes.
    • Entrega de los proyectos en tiempo y presupuesto.
    • Reducción de costos en proyectos.
    • Mejoras en la productividad.
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Acerca de

Profesional de la Gestión de Proyectos, PMP, con estudios en Ingeniería Civil y vasta experiencia en el área de servicios tecnológicos al sector financiero y comercial. Experiencia en Liderazgo Organizacional, Agile Project Management, Re-ingeniería de Procesos y Business Process Modeling.

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Publicado en Oficina de Gestión de Proyectos

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